Quand on dirige, on ramène naturellement tout à son activité. Le chiffre d'affaires, la marge, les clients, les équipes, la trésorerie, les urgences. C'est normal : une entreprise demande une présence mentale permanente. Même loin du bureau, elle reste dans un coin de la tête.
Et avec le temps, une chose m'a frappé — d'abord chez d'autres dirigeants, puis chez moi : on sait créer de la valeur dans son entreprise sans jamais la transformer en patrimoine durable. On travaille dur, on prend des risques, on réinvestit, on encaisse les cycles. Mais la richesse reste concentrée au même endroit : l'activité. Sur le papier, c'est logique. Dans les faits, c'est une concentration de risque.
Je m'applique à moi-même ce que j'écris, alors soyons concrets.
Le premier secteur dans lequel j’ai entrepris, c'est l'automobile : deux garages, mon premier socle. Je me suis ensuite développé dans l'immobilier — et, pour maîtriser la rénovation plutôt que de la subir, j'ai créé ma propre société de bâtiment. Est venue ensuite l'activité de conseil. Puis, en parallèle, j'ai commencé à placer une partie de mon capital dans des entreprises cotées.
Ce dernier point n'est pas un détail. C'est même le cœur du sujet.
Car mes premières diversifications — l'immobilier, le bâtiment, le conseil — avaient toutes un point commun : elles reposaient sur la même personne. Moi. Plus de sociétés, plus de secteurs, mais toujours le même moteur : ma présence, mon temps, mon énergie. J'avais diversifié mes activités, pas vraiment mon risque.
La vraie bascule a commencé le jour où j'ai fait travailler du capital en dehors de mes propres entreprises — prudemment d'abord, dès 2018, puis de façon plus construite. Pour la première fois, une partie de mon patrimoine pouvait progresser sans que j'aie à immatriculer une nouvelle société au greffe du tribunal, ni à signer un acte chez un notaire.
Et quand je regarde mes sociétés historiques avec cet œil-là, le constat est instructif — mais pas celui qu'on croit. Au départ, tout reposait sur moi : mes décisions, ma présence, mon énergie. J'ai depuis fait un vrai travail de délégation. Mes garages tournent aujourd'hui grâce à des équipes solides et quelques salariés clés, et l'organisation dépend bien moins de moi qu'à mes débuts. C'est exactement ce qu'un dirigeant doit viser, et j'y ai mis beaucoup d'efforts.
Mais rendre son entreprise plus autonome n'est pas la même chose que diversifier son patrimoine. Même bien déléguée, une activité reste un actif concentré : dépendante d'un métier, d'un marché local, d'une équipe restreinte — de quelques personnes clés qui, elles aussi, peuvent un jour partir. La valeur est plus solide qu'avant. Mais elle reste au même endroit, et la transformer en patrimoine liquide, le jour où on le voudra, est bien plus incertain qu'on ne l'imagine.
Ce n'est pas propre à mes sociétés. C'est la règle, pas l'exception — et les chiffres le confirment.
Selon le portail France Num du ministère de l'Économie, plus d'une entreprise mise en vente sur deux ne trouve pas de repreneur. Selon BPCE L'Observatoire, la majorité des dirigeants de TPE cessent un jour leur activité sans aucune contrepartie financière : pour les plus petites structures, disparaître est même une issue plus fréquente que se vendre. Et plus l'entreprise est petite et dépendante de son dirigeant, plus c'est vrai — une entreprise unipersonnelle a jusqu'à douze fois moins de chances d'être cédée qu'une PME de plus de 250 salariés.
Autrement dit : l'actif sur lequel des milliers de dirigeants comptent pour leur avenir est aussi le plus illiquide, le plus concentré et le plus difficile à revendre qui soit.
Attention, je ne dis pas qu'il ne faut pas investir dans son entreprise. Au contraire. Pour beaucoup d'entrepreneurs, c'est le meilleur actif de départ : c'est souvent là que le rendement du capital est le plus élevé, parce qu'on connaît son marché, ses clients, ses coûts et ses leviers mieux que personne.
Mais à un moment, une question devient incontournable : faut-il laisser toute sa richesse dépendre du même moteur ?
À mon sens, non.
Le vrai enjeu patrimonial du dirigeant, c'est d'apprendre à faire travailler l'argent créé par son activité en dehors de son activité. C'est une bascule : on commence par penser en exploitant — produire, vendre, recruter, développer — puis il faut aussi apprendre à penser en allocateur de capital.
Et compter sur la vente future de l'entreprise pour tout régler est un pari fragile. Une cession n'est jamais garantie. Ni dans son calendrier. Ni dans son montant. Ni dans ses conditions. Ni dans sa fiscalité. Bâtir son patrimoine seulement après l'aventure entrepreneuriale, c'est parier sur le seul scénario qu'on ne maîtrise pas.
Le patrimoine du dirigeant se construit pendant l'histoire, pas seulement à la fin.
Cela ne veut pas dire sortir tout l'argent de l'entreprise — ce serait souvent une erreur. Cela veut dire, à un moment, allouer une part de son capital vers des actifs qui travaillent vraiment sans vous. Pas seulement indépendants de votre présence : indépendants de votre métier, de votre région, et même de votre pays.
À mon sens, il n'existe pas de meilleur support pour cela que l'investissement financier. Un portefeuille d'actions mondial ne dépend ni de vous, ni de vos équipes, ni de la santé d'une seule économie. Il travaille pendant que vous dirigez, pendant que vous dormez, pendant que vous êtes avec vos proches. Et surtout, il est liquide : disponible, sans avoir à rechercher un acquéreur pendant des années.
L'immobilier peut y contribuer, bien sûr. Mais il demande souvent de la gestion, et il peut manquer de liquidité le jour où elle compte.
C'est le paradoxe que je constate dans mon propre patrimoine. Mes premières activités, puis mes premières diversifications, dépendent encore largement de moi. Et à mes yeux, ce qui a aujourd'hui le plus de valeur, ce n'est pas forcément ce qui pèse le plus lourd : c'est la partie totalement autonome et liquide — mes placements financiers. La seule qui continuerait d'exister, intacte, si je m'arrêtais demain.
L'entreprise est un formidable moteur de richesse. Elle ne devrait jamais être le seul pilier de votre liberté.
Si cette lettre vous a été utile, transmettez-la à un dirigeant ou un associé concerné. Et dites-moi : votre patrimoine dépend-il encore d'un seul moteur ?
Penser en décennies, dans un monde qui pense en trimestres.